En este artículo, exploramos breves historias donde los datos y el contexto ayudaron a mejorar los resultados de concesionarias, logrando un equilibrio ideal entre la medición y la toma de decisiones.
Caen las ventas, ¿mejoran los márgenes?
Este escenario comienza con un gerente general que casi escupió su café cuando le informaron que las ventas del mes habían caído un 40% respecto al mes anterior. Ese breve mensaje casi le arruina el día (o el mes), hasta que decidió analizar el contexto.
Aunque la caída en ventas era preocupante, varios factores ayudaron a entender mejor la situación:
- Se alcanzó el objetivo mensual de ventas, a pesar de la caída.
- El mes anterior fue excepcional, con un pico de trabajo en el taller debido a la proximidad de las vacaciones.
- Los márgenes brutos y netos superaron las metas gracias a estrategias para reducir costos en cada departamento.
- En el taller, por ejemplo, los operarios fueron capacitados para asumir trabajos que antes se subcontrataban, reduciendo notablemente los costos mensuales.
Aunque el indicador de ventas estaba en rojo, este contexto permitió tomar decisiones más informadas y no reaccionar de forma impulsiva.
En posventa… ¿qué área impulsa las ventas?
Este taller factura mensualmente $480,000 dólares por repuestos y $180,000 por mano de obra, es decir, vende $2.6 en repuestos por cada dólar de mano de obra.
Al medir el indicador Repuestos sobre Mano de obra, el concesionario descubrió algo que antes pasaba desapercibido: si el área de posventa dependía más de la venta de repuestos, de servicios (mano de obra), o si había un equilibrio entre ambos.
Las conclusiones fueron claras:
- El departamento dependía principalmente de la venta de repuestos.
- Los asesores de servicio no estaban generando trabajos adicionales en cada vehículo que llegaba al taller.
El objetivo del gerente fue aumentar la facturación por mano de obra. Para lograrlo, se enfocaron en aumentar los trabajos preventivos y establecieron una meta para cada asesor: realizar más de un trabajo por cada orden de reparación. Al implementar esta estrategia, el indicador alcanzó un equilibrio.
¿Cómo se aprovechan las 8 horas laborales de cada operario?
Un gerente de posventa enfrentó una situación crítica: todas las bahías del taller estaban ocupadas, pero la facturación no cumplía las expectativas. Para abordar este problema de manera analítica, comenzó a medir dos indicadores clave:
- Productividad: analizaba cuántas de las 176 horas que cada operario trabajaba al mes se destinaban a trabajos facturables.
- Eficiencia: calculaba la relación entre las horas facturadas y las horas trabajadas, permitiendo medir la capacidad de cada operario para generar ingresos.
Al notar que ambos indicadores estaban por debajo de lo esperado (los operarios tenían tiempo ocioso y no eran eficientes), el gerente tomó decisiones importantes:
- Capitalizar experiencias: identificó al operario más productivo y eficiente, y buscó replicar sus buenas prácticas con el resto del equipo.
- Capacitar al equipo: invirtió en capacitaciones escalonadas para mejorar las habilidades de los operarios sin interrumpir el flujo de trabajo.
- Mejorar el registro de horas: implementó pantallas táctiles conectadas al sistema de gestión (DMS) para que los operarios registraran sus horas en tiempo real, facilitando un control más preciso del trabajo.
Conclusión
Los indicadores analizados en estas historias son esenciales para conocer el estado de un área clave como la posventa. Las concesionarias que buscan el éxito revisan constantemente estos indicadores y exploran formas de mejorarlos.
