Cuando la concesionaria crece hay que cambiar el cerebro

Sea que Ud. quiera abrir una nueva sucursal, incorporar mayor stock y tipos de repuestos, ampliar el taller, o crear un área de merchandising, deberá tener presente que el hecho de crecer trae aparejado diferentes tipos de problemas.

No solo tendrá que enfrentar una mayor cantidad de transacciones, sino que probablemente también deba sumar requerimientos nuevos como certificación de calidad, cursos de capacitación y otras exigencias de las terminales.

Para afrontar estas situaciones, muchas veces el cerebro del concesionario (es decir, de los dueños y gerentes) debe adoptar un cambio.

Veamos esta nueva forma de pensar a la que nos referimos:

• Pasar de sentir al éxito a medir el resultado. Anteriormente el dueño sabía que la empresa iba bien, porque su modo de vida mejoraba: cambiaba el auto, terminaba su casa, etc. Ahora es importante tener en claro exactamente cuánto y cómo se gana dinero. El éxito de la concesionaria debe ser mesurable.
• Pasar de evaluar a las personas a evaluar el desempeño de las personas. Dejar de tener la impresión o la idea de cuál es el nivel del rendimiento de las personas que trabajan en la concesionaria, para tener una efectiva medición del desempeño en función a datos objetivos.
• Pasar de actuar de manera improvisada a actuar y decidir sobre la base de un plan. En sus inicios la empresa siempre vivía en movimiento, trabajando en el día a día. Con el crecimiento esto no es posible. Quienes dirigen la empresa deben encontrar un espacio para dejar de responder solo a lo que pasa todos los días y mirar a mediano plazo, crear planes y decidir en función de ellos. Como ejemplo sencillo, esto puede significar planear y gestionar un determinado nivel de stock de repuestos y no hacer pedidos solamente cuando falta alguno.
• Pasar de actuar por intuición a gestionar por objetivos. Poner la intuición al servicio del cumplimiento de los planes trazados y los objetivos que determinamos, que la intuición sea guiada y trabaje en conjunto con los objetivos.
• Pasar de organizar al personal de modo informal a organizar el personal de modo formal. Comenzar a definir cada puesto de trabajo, con sus requisitos y perfil bien claros, y organizar qué tareas específicas debe cumplir cada persona de la organización.
• Pasar de pocos registros escritos a llevar todo registrado y con información confiable. La gerencia debe disponer de información confiable en forma oportuna, en vez de tenerla suelta en cajones o en la cabeza. Muchas veces el dueño se da cuenta de que falta un producto recorriendo el depósito; esto genera grandes problemas cuando la organización crece. Lo ideal es contar con un sistema de gestión que brinde información de cuándo se necesita un determinado producto.

Sergio Messing contribuye al desarrollo exitoso de las pequeñas y medianas empresas familiares, asistiéndolas en la profesionalización de la conducción y la gestión. Uno de los puntos en que enfoca es cómo la gerencia y sobre todo los dueños de las empresas familiares deben cambiar su perspectiva en esta época de crecimiento en la industria.